Los 5 indicadores de negocio de una correduría de seguros

Que un corredor conozca en profundidad los principales indicadores de negocio de su cartera es clave para determinar la robustez de su negocio y el potencial real que tiene de explotación del mismo.

El informe publicado por Santiago Castelló, ha analizado en profundidad los negocios y carteras de cientos de mediadores grandes y pequeños, agentes y corredores y siempre se ha observado un patrón común en las patologías de sus carteras”.

Añade que “el análisis en profundidad de los indicadores de negocio puede hacer patente no solo la situación actual de un determinado mediador, sino también el enorme potencial de crecimiento que tiene”. De entre todos los indicadores que analiza todos los años en las carteras de sus clientes, 5 indicadores destacan sobre el resto y deben de ser analizados con detenimiento:

1.-Densidad de pólizas por cliente

La densidad de pólizas por cliente es un indicador de la robustez de la cartera. En nuestro mercado, la densidad media de pólizas por cliente en los corredores apenas llega a las 1,5 pólizas por cliente. Un indicador clave que se debería de situar por encima de 3 para empezar a considerar que el corredor tiene una cartera de clientes y no un conjunto de pólizas.

2.- Porcentaje de clientes monopóliza

El cliente monopóliza (el que tiene solo una póliza con el mismo corredor) tiene una propensión al abandono mucho mayor que el cliente con varias pólizas. Por tanto, el porcentaje de estos clientes debería de tender a cero dentro de la cartera de un corredor. Pero la realidad nos indica que los corredores tienen en su cartera un porcentaje de clientes monopóliza superior al 65%, lo que implica una altísima volatilidad. Solo si logra reducir ese porcentaje por debajo del 30%, se podrá decir que el riesgo de fuga empieza a reducirse.

3.- Porcentaje de clientes integrales

Cliente integral es aquel cliente que confía la totalidad de sus pólizas al mismo corredor, teniendo en cuenta que diversos estudios indican que el consumo de seguros en nuestro mercado supera las 4 pólizas por habitante. Los corredores prácticamente no tienen ningún cliente completamente integral en su cartera. Si bajamos el listón y consideramos integral aquél cliente que confía 3 o más pólizas con el mismo corredor, tan solo el 15% de los clientes serían “integrales”. Por tanto, un 85% de la cartera de un corredor la componen clientes con tan solo 1 ó 2 pólizas.

4.- Porcentaje de clientes “mínimos”

Cualquier cliente de cartera supone una serie de costes de gestión interna para un corredor. Para que un cliente sea rentable para el corredor tiene que pagarle un mínimo de comisiones que cubran los gastos de gestión y además dejarle un mínimo beneficio. El volumen mínimo de comisiones que un cliente debería de pagar a un corredor se sitúa en la barrera de 150 euros de comisión por cliente. La realidad nos indica que en las carteras de los corredores, tan solo el 15% de sus clientes le dejan 150 euros o más en comisiones. Por tanto, un 85% de los clientes estarían en posición de pérdida potencial al no cubrir las comisiones todos los gastos de gestión que implican.

5.- Productividad por empleado

Hay diversas formas de conocer si una correduría está correctamente dimensionada en cuanto a número de empleados; se puede calcular el número de pólizas por empleado, el volumen de primas por empleado, el número de clientes por empleado, etc. Pero la forma más directa que existe es comparando el volumen total de comisiones que ingresa una correduría entre el número de sus empleados. Aunque dependerá de la tipología de cartera y de negocio, este indicador de productividad en el caso de una correduría media, debería de estar entre los 85.000 y 100.000 euros de comisiones anuales por empleado para considerar que una correduría está correctamente dimensionada. Un valor inferior a esa horquilla, debería hacer pensar al corredor que su negocio está sobredimensionado.

Plan de negocio de una correduría de seguros

Todo corredor de seguros necesita marcarse unos objetivos y elaborar un plan de negocio.

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